El talento es uno de los retos más difíciles al que tienen que hacer frente las empresas hoy en día. Fundamentalmente, porque el conjunto de conocimientos y competencias que hay que poner en liza en la organización están en constante evolución.
Todo buen empresario sabe que es fundamental tomar altura, reflexionar, saber qué se quiere y sobre esa base adoptar una estrategia sustentada en una serie de pilares o directrices estratégicas, para posteriormente diseñar un plan de acción que le conduzca a poner en práctica dicha estrategia. O, dicho de otra forma, hay que gobernar –sentar las bases– y hay que gestionar –llevar a cabo las actuaciones–. Esto es fundamental con todos los recursos que ponemos en liza en la organización.
Esta sencilla idea es la que se practica, usualmente, en relación al capital financiero de una organización y por ello, los responsables del gobierno de la misma –consejo de administración o administrador único– hacen un seguimiento regular de los estados financieros en sus sesiones, precisamente en su calidad de responsables de la estrategia a seguir acerca del capital financiero.
«Las competencias y conocimientos que precisan los empleados están en continua evolución y, por tanto, hay que estar en permanente actualización de los mismos».
Pues bien, con relación al capital intelectual hoy en día es imprescindible no solo gestionarlo sino ir mucho más allá, es decir, gobernarlo. Las competencias y conocimientos que precisan los empleados están en continua evolución y, por tanto, hay que estar en permanente actualización de los mismos. Esto no se resuelve solo con un conjunto de actividades formativas, sino que se han de establecer unas directrices estratégicas sobre la actualización del capital intelectual –talento– de la organización y, además, se ha de hacer un seguimiento continuo de dicho capital por parte del órgano de gobierno.
Quiero resaltar que superar el reto del talento mediante el intercambio del mismo, es decir retirar a personal avezado y poner a personal más joven no es la solución, aun es más agrava el problema. La evolución tan trepidante de los conocimientos que se precisan provoca que este talento joven quede, así mismo obsoleto en poco tiempo y, sin embargo, es un talento que no está entrenado a adaptarse. Es decir, lo que tenemos que impulsar desde el consejo es la cultura del aprendizaje y guiar el tránsito del aprendizaje como actividad al aprendizaje como actitud, haciendo de la formación una verdadera palanca estratégica de transformación.
En el libro damos metodologías e ideas para poder gobernar tu capital intelectual, no solo para gestionarlo, y para que camines hacia el buen gobierno de sociedades, considerando este importante asunto como piedra angular de tu negocio.
Ahora bien, Y… ¿de los consejeros qué? Obviamente, el que ha de gobernar la organización, es decir el consejo de administración, o el administrador único en su caso, es parte del talento de la organización y por tanto el gobierno del capital intelectual del consejo también es un asunto crucial a considerar por parte del propio consejo de administración.
En este aspecto hay dos estrategias fundamentales. La primera y, por cierto, muy olvidada, es formar un consejo con diversidad en lo que se refiere a los perfiles de conocimiento. Este hecho es frecuentemente pasado por alto y, en mi opinión, muy en particular hay un problema importante en lo relativo a la escasez de perfiles tecnológicos en los consejos. Existen estudios que indican que aquellas empresas con tres o más consejeros con conocimientos digitales, son las que presentan mejores datos de crecimiento de ingresos, retorno en activos y capitalización bursátil.
«Existen estudios que indican que aquellas empresas con tres o más consejeros con conocimientos digitales, son las que presentan mejores datos de crecimiento de ingresos, retorno en activos y capitalización bursátil».
Es bastante lógico este resultado en un momento donde la digitalización transforma de raíz el modo de producir, de comercializar, de seleccionar el personal, etcétera. Naturalmente, la necesidad de perfiles tecnológicos en los consejos no entra en contradicción con la necesidad de formar a los consejeros en estas materias. Al igual que no hay contradicción en que todos los consejeros tengan formación financiera y haya consejeros con perfiles financieros.
La segunda estrategia es precisamente la de la formación continua de los consejeros y/o administradores únicos. Como acabamos de decir, asisten para apoyar esta idea los mismos argumentos que aplicamos al resto del talento de la organización. Hay una serie de materias que influyen fortísimamente en nuestro entorno y, por ello, los que gobiernan las organizaciones han de poder tenerlas en cuenta a la hora de tomar las decisiones estratégicas. Para que se tomen dichas decisiones con conocimiento de causa, tal y como recomienda el código de buen gobierno corporativo, han de estar actualizándose en las materias influyentes de manera continua mediante la formación adecuada.
Los empresarios sois el motor de nuestra sociedad. Ya sabéis, no solo gestionéis el talento sino sobre todo gobernarlo. En Cómo transformar desde el Consejo encontrareis pistas para ello. ¡Adelante con el difícil reto que tenéis!
Inmaculada Sánchez Ramos es presidenta de la Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicación de Madrid, miembro de Governance Lab y coautora de Cómo transformar desde el Consejo (LID Editorial).