Corrían los primeros días de marzo del 2020. Los vientos de la innovación y la transformación digital agitan las aguas en las que navegan las empresas de nuestro país. La maestría con la que navegan algunos equipos de dirección con esos vientos es innegable. De repente, a mitad de mes, un tsunami de nombre Covid-19 arrolló y desarboló la ya de por sí dificultosa navegación.
Bien se podría decir, citando una frase escrita en una tapia de Quito, que hizo famosa Mario Benedetti, «cuando sabíamos las respuestas nos cambiaron las preguntas».
En estos meses he podido conversar con cientos de primeros ejecutivos y consejeros de las principales compañías para poder realizar el estudio Cómo el COVID está Cambiando el Perfil y la Agenda del CEO, del Director Corporativo de Personas y del Consejo, junto a Luis Huete, profesor del IESE y a José Luis Álvarez, de INSEAD.
Ante un escenario muy competitivo y complejo, la pregunta que muchos CEO se han hecho en estos meses de obligado confinamiento es si las empresas cuentan con el equipo directivo idóneo para acometer la crisis. La respuesta mayoritaria es sí, pero con algunos cambios y mejoras. A pesar de la complejidad del momento, vemos un mercado global del talento que comienza a coger impulso, y estamos asistiendo a la puesta en marcha de las mejores prácticas por parte de las empresas, entre las que me gustaría destacar varias.
El análisis y diseño de la estructura organizativa eficiente post crisis. Algunas de las tareas del líder en el nuevo contexto son reasignar equipos y dedicaciones en función de las nuevas prioridades y plantear la reconstrucción, tras las posibles heridas provocadas por procesos de regulación temporal: valorar si se ha perdido el compromiso, qué acciones poner en marcha y desde qué planos.
«A pesar de la complejidad del momento, las empresas están poniendo en marcha las mejores prácticas»
Evaluación y plan de mejora de Comités de Dirección en la vuelta a la normalidad. Éstos serán cada vez más “líquidos”, con miembros permanentes y no permanentes, y con unas normas de funcionamiento muy flexibles. Los directivos que ganarán peso relativo en los comités de dirección serán los de innovación, digital, finanzas, negocio, ventas y por último personas.
Búsqueda de perfiles competitivos y resilientes, que hayan pasado por compañías con situaciones complejas, y en un entorno muy competitivo, donde asistimos a una pugna por perfiles potentes y con nuevas competencias directivas.
En un escenario cada vez más competitivo, y una vez que hemos evaluado si los miembros de nuestros equipos poseen las competencias necesarias, podemos identificar gaps en algunas posiciones y necesitar atraer e incorporar talento externo a nuestros equipos.
Formación de los equipos directivos en competencias identificadas como críticas en el entorno post Covid, como la innovación, el liderazgo o el trabajo colaborativo. Nadie es perfecto ni se puede pedir a un directivo que lo sea. Además, de existir este concepto sería relativo a un contexto que está sujeto a cambios. En la encuesta a más de 1.000 primeros ejecutivos, que sirvió de trabajo de campo para el estudio, las competencias que ganaron en importancia fueron el liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas; la visión estratégica a medio/largo plazo, revisable a corto; y por último, la flexibilidad y la gestión del cambio.
«CEO y Comité de Dirección precisan ayuda externa para ayudarles a recuperar la confianza y afrontar los retos»
El coaching de los CEO y los Comités de Dirección. Se precisa un acompañamiento tanto al primer ejecutivo como a su “guardia pretoriana”, para ayudarles a recuperar la confianza y afrontar los retos que se presentan en el horizonte.
La mejora del gobierno corporativo de los Consejos de Administración post Covid. Para que funcionen bien, los equipos han de ser distintos, pero estar unidos. Esto se aplica también para los consejos. Para mejorar su gobernanza debemos analizar si existen las competencias, dinámicas y procesos para realizar bien su labor y que aseguren una excelente colaboración con el equipo ejecutivo. La clave está no tan solo en la calidad de los individuos por separado, sino sobre todo en la calidad de sus relaciones.
Un líder con capacidad de integrar a su equipo y de alinear la empresa con su mercado posee muchas de las virtudes que citaba San Agustín: «En esta vida, la virtud no es otra cosa que amar aquello que se debe amar. Elegirlo es prudencia: no separarse de ella, a pesar de las molestias, es fortaleza; a pesar de los incentivos, es templanza; y a pesar de la soberbia, es justicia».
Antonio Núñez es Senior Partner de Parangon Partners y fundador de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School.