Érase una vez un director general de una gran compañía, que decidió llevar a cabo un proyecto de experiencia de cliente. Hacía meses, o incluso años, que escuchaba este término en reuniones internas, en las cenas con sus amigos y por parte de todos los consultores. Experiencia de cliente. Había llegado el momento, pensó: «Ahora sí tengo que acometer este proyecto».
El director general decidió entonces empezar conociendo mejor a sus clientes. Lo lógico es que para mejorar la experiencia de estos, lo primero es entenderlos bien, averiguar qué es lo que más valoran. Lanzó varios estudios, abrió nuevos canales por Internet para hablar con ellos. Incluso lo hizo de forma presencial, y consultó con representantes de todas las áreas de la empresa que tenían contacto con el cliente. Fue muy exhaustivo.
Lo primero que aprendió en su investigación fue que sus empleados no estaban contentos con la experiencia que les ofrecía su propia empresa. Su objetivo era averiguar cómo eran sus clientes externos, pero acabó conociendo muy bien a sus clientes internos: los empleados. Tenía un equipo de gente muy profesional y comprometida con la empresa, pero pensaban que no eran competitivos y que las cosas no se hacían como se debe.
En segundo lugar, se dio cuenta de que no tenía algo tan básico como una segmentación de clientes. Así que tuvo que definirla, y lo hizo por valor actual y potencial. Una vez que los tuvo bien segmentados percibió que no tenía sentido seguir invirtiendo recursos en sus clientes de bajo valor y bajo potencial. Creó un call center y decidió atenderlos de manera reactiva por esa vía.
En cuanto a los de alto valor y alto potencial, pensó que la situación era inversa y debía invertir mucho más tiempo –de calidad y presencial– de buena parte de su fuerza de ventas. Tuvo entonces que dimensionar de nuevo los equipos comerciales, aunque tras mandar a muchos clientes al call center, y a pesar de incrementar las visitas de los mejores consumidores, no tuvo que contratar gente nueva, y tampoco hubo de despedir a nadie. Sin embargo, la efectividad de las ventas subió exponencialmente.
Todo el conocimiento que obtuvo de los clientes, y que le sirvió para segmentarlos, también le fue útil para entender las tendencias del mercado. Tuvo que ajustar sus precios y su cartera de productos. Gracias a lo cual se dio cuenta que tenía una cantidad de referencias obsoletas que eliminó. Y que sin embargo le faltaban soluciones que sus competidores ya ofrecían.
Por último, entendió que no tenía un CRM, una herramienta asequible y fácil de usar que permite implementar exitosamente un plan comercial. Invirtió en dicho software, que ayudó a sus equipos a vender más y le dio visibilidad de los avances en el desarrollo de su estrategia comercial. Nunca se arrepintió.
Llegado a este punto, el director general pensó que ya podía diseñar su plan de mejora de la experiencia de cliente. Consultó a sus equipos y se llevó una grata sorpresa. Ellos mismos habían lanzado una encuesta de satisfacción NPS obteniendo una puntuación altísima.
«¿No vamos a crear un plan de mejora de la experiencia de cliente?», preguntó aquel director general. «Tranquilo: hace tiempo que lo lanzamos nosotros», respondieron sus empleados.
Y es que tenían el conocimiento y las herramientas, y sobre todo, las ganas de hacerlo.
Carlos Ferrer es director de Growth & Customer Value de Axis Corporate.