En mi opinión, los equipos no se rompen cuando aparecen los problemas. Se rompen, o se sostienen, mucho antes, cuando todavía parece que todo funciona.
En todos los años que llevo trabajando con organizaciones, hay algo que he visto repetirse constantemente: las empresas suelen mirar el liderazgo cuando los resultados empeoran, cuando aparece el conflicto o cuando la presión obliga a reaccionar. Sin embargo, el verdadero liderazgo se construye antes. Mucho antes. Se construye cuando no hay urgencia.
Cuando las decisiones fluyen, cuando el negocio acompaña y cuando el equipo parece funcionar sin demasiados sobresaltos. Es precisamente ahí donde empiezan a definirse las fortalezas, o las fragilidades, que aparecerán más adelante. Porque el invierno siempre llega.
No me refiero solo a una crisis económica o a una caída de resultados. A veces el invierno adopta formas mucho más silenciosas: desgaste acumulado, pérdida de confianza o simplemente la sensación de que el equipo ya no avanza unido, aunque siga caminando en la misma dirección.
Y ahí es donde aparece una de las grandes responsabilidades del liderazgo actual: preparar a las personas antes de que haga falta hacerlo. Porque prepararse para el invierno no consiste únicamente en anticipar escenarios difíciles. Consiste, sobre todo, en entender qué mantiene unido a un equipo cuando las condiciones dejan de ser favorables.
Una de las grandes responsabilidades del liderazgo actual es preparar a las personas antes de que haga falta hacerlo.
Y ahí aparece una confusión muy habitual en muchas organizaciones: pensar que cuanto mayor es la presión, mayor será el rendimiento. Según mi visión, ocurre justamente lo contrario.
Los equipos necesitan exigencia, sí. Necesitan responsabilidad, objetivos ambiciosos y conversaciones incómodas. Pero una cosa es la exigencia y otra muy distinta la presión sostenida.
Hace tiempo utilicé una imagen muy sencilla para explicarlo en una reunión de dirección: la cuerda de un violín. Si la cuerda no tiene la tensión adecuada, no suena. Pero si se tensa demasiado, se rompe.
Con los equipos ocurre exactamente igual. Sin tensión no hay avance. Con exceso de presión aparece el desgaste, se deterioran las relaciones y el rendimiento deja de ser sostenible.
Creo sinceramente que liderar consiste, en gran medida, en aprender a afinar esa cuerda.
También he aprendido observando equipos que la confianza y la responsabilidad funcionan como una ecuación. Siempre ocurre igual: a mayor confianza, mayor responsabilidad aparece. A menor confianza, menor responsabilidad asume el equipo. No es teoría. Es comportamiento humano.
Los equipos sólidos se sostienen porque han construido vínculos internos fuertes, porque existe cohesión y porque las personas sienten que forman parte de algo más grande.
Cuando las personas sienten que se confía en ellas, toman iniciativa, se implican y deciden. Cuando sienten lo contrario, se limitan a cumplir.
Por eso creo que muchas organizaciones piden responsabilidad sin haber construido antes confianza suficiente. Y eso raramente funciona.
También he visto otro error frecuente: pensar que el liderazgo depende exclusivamente de quien dirige. No lo creo.
Los equipos sólidos no se sostienen solo por el talento del líder. Se sostienen porque han construido vínculos internos fuertes, porque existe cohesión y porque las personas sienten que forman parte de algo más grande que sus propios intereses individuales. Y eso requiere cuidado.
Sé que la palabra “cuidado” genera cierta incomodidad en algunos entornos empresariales. Yo lo veo justo al contrario. El cuidado es una forma de estrategia. Porque, al final, los equipos no recuerdan solo quién los dirigió en los momentos fáciles. Recuerdan quién les enseñó a sostenerse cuando el frío empezó a aparecer.
Carlos Ranera es el autor de Cuando llega el invierno (Almuzara).