La revolución de los salarios variables

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En el mundo de los recursos humanos, uno de los principales temas de discusión en los últimos tiempos preconiza el lograr empresas “más humanas”; es decir con mayores niveles de participación, de integración y de valoración de la labor bien hecha. Un discurso que no deja de ser hueco, si no va acompañado de algún tipo de motivación económica al empleado. Ojo, al trabajador y no sólo al directivo, como ha sido costumbre hasta ahora.

Lo cierto es que en España, y hasta hace poco, sólo los directivos han disfrutado de los famosos ‘bonus’, cuando se conseguían  determinados logros específicos como el crecimiento general de los resultados de la empresa, la salida con éxito a mercados exteriores e incluso determinados recortes de gastos. Aunque también es cierto que los equipos de venta acostumbran a recibir una retribución variable en función de la consecución de ciertos objetivos marcados de antemano y que suelen tener invariablemente relación con el grado de facturación obtenido.

Pero la motivación no puede ni debe ser patrimonio exclusivo de los directivos, como señalan en IEDE Business School (IEDE). «Dependiendo del sector concreto en el que opere la empresa, los incentivos se pueden aplicar a todos los niveles. Los beneficios de contar con empleados motivados por su trabajo no se pagan con nada…».

Recompensar sin atender al puesto

En la actualidad, al más del 86% de los salarios están aún ligados a la retribución fija, que suele depender de factores como la titulación, el puesto concreto que se ocupa en la empresa y los resultados que se obtienen. Es preciso reinventar los actuales sistemas de retribución. La fórmula del futuro pasa por recompensar a las personas, independientemente de su nivel dentro de la compañía, por cómo hacen su trabajo y en la capacidad de involucrarse en la estrategia de la empresa. Es algo que exige nuevas formas de valoración, ya que se trata de gestionar aspectos cualitativos, y no cuantitativos, y que por lo tanto no aparecen reflejados en los balances de las compañías.

Así, el sistema ideal de retribución para la multinacional informática Hewlett Packard pasa por siete puntos clave. Es decir, debe: “atraer, emplear y conservar a los mejores empleados”; “ser percibido por el trabajador como justo”; “mantener la competitividad de la empresa”; “estar basado en resultados individuales y de equipo”; “motivar a todos los empleados en la mejora de su rendimiento”; “estar administrado por el jefe inmediatamente superior a cada trabajador”; y por último “debe ser fácil de comprender”. Es una síntesis de lo más clara; y de llevarse a cabo, no cabe duda de que se trata del sistema ideal de valorar –y por lo tanto pagar– a cada uno por lo que hace, cómo lo hace y lo que consigue motivar a los que están a su alrededor o a sus órdenes. Lee más pinchando aquí.

Motivados y satisfechos

Porque si se analiza detenidamente, uno de los principales objetivos de este nuevo sistema de retribución, que algunas compañías españolas han empezado implantando con éxito entre sus mandos directivos y ahora pretenden extender a todos sus trabajadores, es mantener completamente satisfechos, y por lo tanto alejar cualquier tentación de cambiar de empresa, a sus mejores hombres, que son los que dan valor a una empresa y pueden marcar la diferencia con la competencia.

No existe mejor forma de retener a los trabajadores más brillantes que el salario variable. Sin embargo, con ser importante, un simple aumento de sueldo no es suficiente, pues es una medida que no siempre consigue motivar adecuadamente al trabajador. Hoy en día, las herramientas que los recursos humanos recomiendan en este aspecto son la flexibilidad laboral (conciliación de horarios) y una mayor delegación de poder. Lee más pinchando aquí.

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Lo cierto es que para que los profesionales estén verdaderamente motivados tienen que estar involucrados en un proyecto en el que crean verdaderamente, para que se impliquen hasta sus últimas consecuencias. Es la filosofía de la firma automovilística Opel. Esta multinacional tiene la sana costumbre de revisar a fondo sus políticas de retribución cada cinco años. Y uno de sus objetivos actuales es aumentar los incentivos y, potenciando el que los directivos trasladen los grandes números a cada departamento, los trabajadores conozcan exactamente cuál es su función concreta y la aportación de su departamento a los resultados globales de la compañía, pudiendo estudiar de qué manera pueden contribuir a mejorarlos. En este sentido, y siguiendo también las tendencias actuales de gestión, se valora el trabajo en equipo y la creatividad personal.

Porque el sistema de retribución variable no sólo mejora el rendimiento de los directivos, sino que transmite a toda la plantilla una sensación de equidad muy a tener en cuenta: los empleados ven como se aprecia su trayectoria y evolución en la empresa, así como las mejoras que tienen lugar en su trabajo. Y si encima, como es el caso de Alcampo, se les da la posibilidad de comprar acciones de la compañía, se cierra el círculo: dado que el valor de esas acciones dependerá de los resultados que obtenga el grupo a nivel internacional, cada trabajador de Auchan (propietaria de Alcampo) hará lo que esté en su mano por mejorarlos: mejorar su labor diaria.

Mientras algunos hablan ya de revolución salarial, otros lo ven sencillamente como una forma de involucrar a los empleados y tener satisfechos a los directivos más valiosos. Lee más sobre motivación en este libro.