Una empresa cuyos trabajadores se sientan a gusto, y altamente comprometidos, puede llegar a facturar tres veces más que otra cuyos trabajadores están desmotivados. Tal y como afirma el estudio Global Workforce de la revista Forbes, que llega a decir que el retorno de la inversión en motivación es de seis dólares por cada uno invertido.
Como cada año, hemos hecho nuestro análisis del mercado laboral español en la Guía Hays 2020 y, preguntando a más de 6.000 personas por su motivación en el puesto de trabajo, nos hemos encontrado con que el 47% de los empleados nos responde que se sienten desmotivados. Si vemos el vaso medio lleno, podemos decir que el 53% de los trabajadores se sienten motivados.
Si nos fijamos en la relación entre motivación y salario, podemos decir que ésta es proporcional. En la franja de entre 60.000 y 80.000 euros de salario bruto anual, el porcentaje pasa del 53% al 61% y crece hasta el 72% en los salarios por encima de 80.000 euros al año.
Debemos tener en cuenta que el salario no solo es un indicador económico, ya que habitualmente a mayor salario, mayor nivel de responsabilidad e influencia dentro de la compañía, y ambos factores impactan en la motivación. Con todo, que 1 de cada 4 personas que ocupan los escalafones más altos de la organización no estén motivados en su puesto de trabajo es grave.
Además del salario, la encuesta nos indica que también son claves en la motivación del empleado el reconocimiento (39%), las expectativas de carrera profesional (27%), el cambio de proyecto (22%) y la controvertida conciliación.
¿Qué podemos hacer las empresas para aumentar la motivación? Lo primero es entender el impacto que la motivación tiene en nuestra cuenta de resultados. Empecemos por el salario. Es un factor desmotivador cuando el empleado considera que no es justo y esta percepción se puede producir por varias causas: equidad externa (se considera que en otras empresas por igual trabajo se recibe mayor compensación total) y equidad interna (compañeros con la misma posición e igual trabajo y rendimiento reciben una mayor compensación o, simplemente, porque no llega a cubrir sus costes de vida a final de mes).
En el momento en que el salario alcance un punto en el que garantiza de un modo estable y seguro una calidad de vida determinada, y es equitativo con el resto de los compañeros de la empresa y con los salarios en el mercado, este dejará de ser un factor motivador.
Así, las empresas debemos conocer nuestro mercado, saber que la retribución total está en línea con lo que se paga, tener políticas salariales que garanticen equidad interna y sistemas de compensación que de forma objetiva dé más salario al que tiene mejor rendimiento y menos al que lo tiene peor.
Pero el salario se recibe una vez al mes y al trabajo hay que ir todos los días. Una vez cubiertas las necesidades básicas –salario– y de seguridad –estabilidad en el empleo-, la siguiente demanda es sentir que la empresa (jefes, compañeros, etcétera) valora nuestra aportación y que esto se traduce en buen ambiente de trabajo y sobre todo reconocimiento. Las empresas con mayores índices de satisfacción disponen de canales de reconocimiento privado y público de sus empleados. De este modo, el empleado siente que su contribución es valorada todos los días y no sólo una vez al mes.
Además de los factores anteriores, son muy importantes los “¿para qué?”. Si el empleado sabe para qué se esfuerza y para qué trabaja, será una gran ayuda en su motivación. Y aquí cabe destacar dos puntos: uno individual, qué retorno personal va a tener ese esfuerzo en el medio plazo (carrera profesional); y otro qué retorno colectivo tiene su trabajo (responsabilidad social, equipo, etcétera).
Si el empleado entiende cuáles son los siguientes pasos en su carrera profesional y tiene un determinado rendimiento, estará más motivado para conseguir esos avances. Las consultorías como HAYS somos un buen ejemplo. Estamos en entornos competitivos, de alto rendimiento y nuestros empleados están muy demandados en el mercado por clientes finales y competidores. Clarificar la carrera de nuestros empleados nos ayuda a mejorar en términos de motivación, productividad y, por lo tanto, retención.
El lector ya se habrá dado cuanta que estamos siguiendo los diferentes escalones de la pirámide de Maslow. Así que, como veíamos en los datos del inicio, también el reto es crítico. El cambio de proyecto, la realización de nuevas tareas, la sensación de aprendizaje, salir de la zona de confort y sentir la necesidad de esfuerzo intelectual serán claves para la retención. Si el empleado no encuentra esto y alguien fuera de su empresa se lo ofrece, es probable que sienta la necesidad de hacerlo por el hecho de retarse a sí mismo.
Como vemos, son muchos los factores, complejos y distintos para cada una de las personas. Por eso, y porque la gestión de las personas es la gestión de lo imperfecto, la figura clave en la motivación es el manager o responsable directo.
Habrá cuestiones como el salario o el plan de carrera que pueden ser más o menos estructurales, pero la guía para su optimización, el reconocimiento, el ambiente de trabajo, la asignación de nuevos proyectos y el reto constante dependen mucho más del manager que de ninguna otra figura de la compañía.
La obligación de la empresa es dotarle de recursos para que sea capaz de gestionar estas situaciones. Es un engranaje que debe funcionar a la perfección para conseguir ese deseo de facturar tres veces más que la competencia.
Fernando Calvo es director of People & Culture de la consultoría HAYS España.